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- Il conto salato dei modelli: quali prodotti sono stati tagliati e perché
- Piattaforme: la scommessa che non ha reso e le sue conseguenze
- Batterie e gigafactory: scelte strategiche e ritiri
- Motori, garanzie e il prezzo della qualità persa
- Risorse umane e decentralizzazione: il ritorno delle competenze
- Il dibattito pubblico e le pressioni politiche
Antonio Filosa ha aperto subito un fronte di cambiamento in Stellantis. Con pochi giorni di gestione ha tracciato una linea netta rispetto al passato, passato che ora pesa in bilancio con svalutazioni e scelte strategiche da rivedere. I numeri parlano chiaro: miliardi di oneri, prodotti cancellati e piattaforme ridimensionate. Il nuovo corso promette di ricostruire qualità, autonomia regionale e competitività.
Il conto salato dei modelli: quali prodotti sono stati tagliati e perché
Le rettifiche sui piani industriali hanno inciso pesantemente. Di fronte a consumi e normative diversi dalle previsioni, Stellantis ha registrato oneri massicci.
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- 22,2 miliardi di oneri nel secondo semestre.
- Di questi, 14,7 miliardi legati al riallineamento dei piani prodotto.
- 2,9 miliardi relativi a prodotti effettivamente cancellati.
Tra i progetti abortiti c’è il pick-up a batteria pensato per il mercato Usa. Quel segmento ha mostrato scarsa domanda per i veicoli elettrici pesanti, come dimostrano alcuni flop recenti. Anche modelli di fascia alta, progettati in versione BEV, hanno incontrato un interesse limitato tra gli acquirenti tradizionali.
Piattaforme: la scommessa che non ha reso e le sue conseguenze
La strategia delle architetture modulari si è rivelata meno solida del previsto. I piani per piattaforme native elettriche sono stati in parte convertiti in soluzioni multi-energia, con effetti sui costi e sulla complessità industriale.
Le svalutazioni riferite alle piattaforme raggiungono cifre significative.
- 6 miliardi imputati a ridimensionamenti delle aspettative sui volumi e la redditività delle piattaforme.
- Le architetture coinvolte includono nomi noti nel gruppo, nate con un DNA elettrico e poi adattate.
Oggi alcune scelte mostrano una virata: le piccole city car puntano su soluzioni derivate da piattaforme consolidate. Per i modelli di gamma premium si riparte invece dall’evoluzione di architetture precedenti, con la prospettiva di riutilizzare e aggiornare progetti già esistenti.
Collaborazioni e integrazione tecnologica
La partnership con un costruttore cinese nel settore BEV ha portato vantaggi concreti. Si parla anche di possibili modelli cinesi adattati per brand europei.
Batterie e gigafactory: scelte strategiche e ritiri
La filiera delle batterie è diventata terreno di screzi e riposizionamenti. Progetti comuni con partner europei e nordamericani hanno subìto freni e cancellazioni.
- Accordi iniziali con partner europei per produrre celle non hanno prodotto i risultati attesi.
- In Nord America un progetto con un fornitore è stato annullato.
- Il ridimensionamento della supply chain elettrica ha generato oneri per 2,1 miliardi.
Tra le conseguenze pratiche, alcune gigafactory non si sono sviluppate come previsto e impianti programmati sono stati rivalutati o lasciati indietro.
Motori, garanzie e il prezzo della qualità persa
Oltre alle sfide elettriche, il gruppo ha riorientato la strategia sui motori tradizionali. Ci sono state decisioni a favore di propulsori storici e l’intenzione di adeguare determinate famiglie di motori alle nuove normative ambientali.
Ma i dati finanziari evidenziano un problema di qualità legato a scelte operative precedenti.
- 4,1 miliardi sono stati stanziati per adeguare i fondi legati a garanzie contrattuali.
- Un aumento dei costi per richiami e garanzie ha pesato per circa 700 milioni solo nella seconda metà dell’esercizio.
Il nuovo management parla di inversione di marcia: servono investimenti in competenze tecniche e processi per ridurre difetti e richiami.
Risorse umane e decentralizzazione: il ritorno delle competenze
Tra le prime mosse operative c’è la riassunzione di capacità tecniche. L’azienda ha annunciato assunzioni mirate per rafforzare ingegneria e controllo qualità.
- Previsti oltre 2.000 ingegneri per sostenere qualità e time-to-market.
- Si cerca di recuperare competenze perse, soprattutto in Nord America.
Parallelamente, la governance sta virando verso una maggiore autonomia delle regioni. Dopo anni di centralizzazione, il board ha deciso di restituire margini decisionali ai team locali.
Il dibattito pubblico e le pressioni politiche
La vicenda Stellantis è entrata anche nel confronto politico. Alcune autorità nazionali e parti sociali attribuiscono problemi industriali e occupazionali a scelte strategiche passate.
Nel dibattito si è citata la correlazione tra la spinta verso l’elettrico e gli esiti finanziari recenti, con accuse di aver imposto una transizione troppo rapida.
Alcuni governi hanno sottolineato infine la necessità di difendere siti produttivi e posti di lavoro, riferendosi a progetti di batterie e agli investimenti sul territorio.
